13. El núcleo estratégico como modelo de gestión ante la complejidad

13 El núcleo estratégico como modelo de gestión ante la complejidad

El mundo ya no volverá a ser el que fue hasta el año 2007. Superada la crisis de los años 2008 a 2010 ya nada volverá a ser igual. Tampoco en la gestión estratégica como consecuencia. Esta gran turbulencia del entorno (de todos los entornos vistos), estos rápidos e impredecibles cambios del mismo, serán una característica con la que las compañías deberán convivir a partir del año 2010. Haya o no haya crisis el cambio vino para quedarse. En consecuencia, la gestión estratégica debe adaptarse al mismo. Esta obligatoriedad de reflexionar constantemente sobre la estrategia es ya permanente.

Si esto es así necesitamos modelos de reflexión estratégica que nos ayuden. Herramientas de reflexión que, a partir de otros modelos más generalistas y completos, como el GIB que se ha desarrollado a lo largo de este libro, condensen los aspectos estratégicos clave de una empresa. Ya que a partir de esta síntesis estratégica la empresa podrá realizar de una forma más fácil este seguimiento diario de la estrategia a la que se ve abocada. Dejando los modelos más completos (como el GIB) para el momento de profundizar en la reflexión.

13.1. El núcleo estratégico: modelo de gestión ante la complejidad

Este capítulo presenta un nuevo modelo, el núcleo estratégico,⁷⁴ como una de estas herramientas de nueva generación, pensadas para posibilitar este seguimiento estratégico constante ante entornos extremadamente complejos.

El núcleo estratégico resume, extracta, lo esencial de la estrategia de la empresa reduciéndola a un marco y cuatro conceptos interrelacionados entre sí. De este modo es mucho más sencillo realizar este seguimiento continuo. Aún más si se es consciente de la interrelación de estos conceptos, pues cada uno lleva al siguiente, como las piezas de un dominó que, alineadas verticalmente unas detrás de otras, solo necesitan la caída de la primera para ir abatiendo a las demás una tras otra.

Como puede observarse en la Figura 48, el núcleo estratégico está formado por la misión de la empresa, el marco del modelo, conteniendo en su interior cuatro conceptos estratégicos interrelacionados: los segmentos del mercado al que se dirige la empresa, la estrategia de la misma (sus dimensiones estratégicas), las actividades clave de la compañía y, finalmente, sus capacidades esenciales.

13.2. La misión: el marco del núcleo estratégico

Tal como se destacó en el capítulo 2, lo primero que debe tener claro una empresa es a qué se dedica, cuál es su negocio, qué necesidades satisface, a quién se las satisface y cómo lo realiza, en definitiva, cuál es su misión. Ya vimos como es esencial porque la compañía puede darse cuenta de que tiene un modelo de negocio caduco, como era el caso relatado en ese capítulo de Chrysler y General Motors, lo cual les llevó a la bancarrota en el verano del año 2009. Los conceptos interiores del núcleo estratégico no importan si su marco (la misión) no se sostiene. Sin una correcta misión el futuro de la empresa es tan oscuro como una noche sin luna.

Pero, como se remarcó asimismo, una definición de negocio adecuada solo es un primer sine qua non. Salvo la excepción de que el modelo de negocio sea absolutamente innovador, como fueron los casos de Dell, Amazon o Swatch cuando empezaron sus negocios. Como ya se comentó, al ser innovadora la misión la compañía se auto engendra un monopolio al ser la única empresa con esa definición de negocio. No puede haber mayor ventaja competitiva.

Pero estas son excepciones, pues normalmente una empresa debe competir dentro de esa definición con otras compañías, todas luchando por atraer a los mismos clientes satisfaciéndoles las mismas necesidades. Es entonces cuando aparece la necesidad de poseer una ventaja competitiva, ser mejor que las demás compañías del sector en algún aspecto, lógicamente un aspecto apreciado por los clientes.

Y de esa necesidad de poseer una ventaja competitiva surgen las cuatro piezas internas del núcleo estratégico, pues estos cuatro conceptos interrelacionados son los responsables de conseguir para la empresa su ventaja competitiva. Los cuatro son clave y los cuatro están interrelacionados en el sentido de que uno transporta al siguiente, como ya se ha mencionado.

Pero también en el sentido de que todos son necesarios para conseguir el objetivo estratégico final de la ventaja competitiva. Así como un equipo de futbol para ganar campeonatos necesita de un gran portero, una muy sólida defensa, excepcionales centrocampistas y extraordinarios delanteros, la empresa necesita que las cuatro piezas estratégicas del núcleo estratégico sean de gran nivel. Como un mal portero o una débil defensa pueden hacer perder campeonatos a equipos con grandes jugadores, solamente que la empresa no consiga tener un nivel óptimo en uno de los cuatro conceptos estratégicos internos del núcleo estratégico el fracaso estará asegurado.

13.3. Los cuatro conceptos del interior del marco del núcleo estratégico

Los anteriores capítulos de este libro han descrito muchos y variados conceptos estratégicos, todos interrelacionados a través del modelo GIB. La aportación fundamental del núcleo estratégico es seleccionar de todos ellos cuáles son los esenciales para un seguimiento constante de la estrategia. Cuáles son y qué relación tienen entre ellos. En una palabra, sintetizar al máximo lo clave de la estrategia. Con ello, tal como se ha dicho, se facilitará afrontar la complejidad a la que se enfrentan las compañías actualmente. Mucho más teniendo en cuenta que la ventaja competitiva no solamente es muy difícil de alcanzar sino que aún lo es más de mantener.

Toda ventaja competitiva, por muy fuerte y dominante que sea, tiene fecha de caducidad, extinción que se acelera cada vez más. Por lo tanto siempre se debe estar atento a su posible pérdida, para reforzarla o cambiarla antes de que esto ocurra. En el año 1999 General Motors encabezaba la lista del Fortune 500. En el año 2008 dejó de ser el mayor fabricante de automóviles del mundo. A principios del año 2009 estaba quebrada (salvada en verano de 2009, aunque de modo parcial, por la administración Obama). Hasta las mayores ventajas competitivas se extinguen, a veces muy rápidamente.

En definitiva, solamente si un directivo conoce los aspectos clave de su estrategia y los sigue constantemente podrá intentar avanzarse a la inexorable caducidad de su estrategia y a la aceleración que supone en la misma el incremento de complejidad del entorno en que vivimos. Solo si tiene claro por qué sus clientes le compran, por qué le escogen, qué tiene mejor que su competencia, podrá aspirar a anticiparse a esa caducidad. De esta reflexión hacia la síntesis de lo clave de la estrategia surgen estos cuatro conceptos internos del núcleo estratégico:

El mercado/segmentos.⁷⁵ ¿Quién es su cliente? ¿Qué valora o necesita? ¿Por qué le compra a su empresa? No parece que haya que hacer un gran esfuerzo para defender la importancia de estas preguntas. Por esto el mercado es la primera pieza interior del núcleo estratégico. Es clave que una empresa tenga muy claro a quién se dirige, quién es su cliente, qué necesidades quiere satisfacerle. Traduciendo estas cuestiones vitales a conceptos estratégicos vistos: a qué segmentos del mercado se dirige la compañía (puede ser a uno o pueden ser varios) y qué factores clave de éxito (FCE) quiere satisfacer en cada uno de estos segmentos.

De hecho, ya se ha visto como un segmento se define a partir de sus FCE. Sean estos factores clave el apreciar una gran calidad, elevado diseño, altísima imagen de marca, comprar a través de una exclusiva distribución (y estar dispuesto a pagar un muy alto precio por ello), como quienes compran un bolso u otro complemento de Louis Vuitton, Hermes o Gucci. Ya sea el FCE sencillamente apreciar un precio no muy elevado en un bolso u otro complemento de quien no tiene tanta capacidad económica. O simplemente no valorar tanto la calidad, diseño y marca que esas empresas le ofrecen, y no estar dispuesto a pagar el precio que le demandan (aunque, en ocasiones, pueda tener el poder adquisitivo para hacerlo).

Esto es clave porque si una empresa se dirige a un segmento o se dirige a otro todos los demás conceptos estratégicos serán totalmente distintos. De hecho, al haberse escogido como ejemplo a dos segmentos extremadamente diferentes, los demás conceptos estratégicos van a ser considerablemente distintos.

En resumen, como destacamos en el capítulo 7, el mercado ofrece a la empresa un menú de posibilidades estratégicas (segmentos con sus respectivos factores clave), sobre el cual esta debe decidir cuáles escoge, a qué segmento/s se dirige. Sabiendo que cada uno de estos segmentos tiene necesidades diferentes a satisfacer (precisamente por eso son segmentos distintos). Este es el primer eslabón interno del núcleo estratégico, el mercado, los segmentos del mismo a los que se dirige la empresa (y la decisión estratégica de no dirigirse a los demás).

Teniendo en cuenta que en tiempos turbulentos lo que valoran los distintos segmentos puede cambiar aún más rápidamente. Como aún puede cambiar más velozmente la importancia de los segmentos. O dicho de otro modo, el número de clientes que puede haber en cada uno de los segmentos, su potencial de ventas y de beneficio.

El sector/dimensiones estratégicas. Ya se ha dicho que una de las características del núcleo estratégico es que cada una de sus piezas, conceptos estratégicos, nos lleva al siguiente. Por lo tanto, el mercado, los segmentos a los que se dirige la empresa, nos dará las claves de su siguiente concepto.

Acabamos de ver cuán esencial es que la empresa tenga claro a qué segmentos se dirige, qué FCE quiere satisfacer. Esos mismos factores clave nos dirán la estrategia que la empresa debe realizar. Este es el segundo concepto interno del núcleo estratégico, la estrategia de la empresa, las dimensiones estratégicas que esta decide alcanzar.

Si, como en uno de los ejemplos utilizados anteriormente, una empresa se dirige a un segmento cuyos clientes valoran como factores clave una gran calidad, elevado diseño, altísima imagen de marca y exclusiva distribución (pudiendo exigir por todo ello un muy alto precio), estos mismos FCE me dicen qué estrategia, qué dimensiones estratégicas, debe tener la empresa para poder satisfacerlos. Si hemos de satisfacer a clientes que valoran una gran calidad, elevado diseño, altísima imagen de marca y exclusiva distribución ¿qué estrategia seguiremos? Pues lógicamente tratar de conseguir esa gran calidad, elevado diseño, altísima imagen de marca, a través de una exclusiva distribución.

¿Cuál es la diferencia? Pues que desde la perspectiva del mercado la gran calidad, el elevado diseño, la altísima imagen de marca y la exclusiva distribución son FCE, ya que es lo que valora el cliente. Mientras que desde la perspectiva del sector son dimensiones estratégicas, pues es lo que la empresa quiere conseguir, es como compite. Vemos que mercado y sector, clientes y empresa, demanda y oferta, son como dos conceptos enfrentados a un espejo, uno se refleja en el otro. Por ello uno nos da la clave del otro, el segmento y sus FCE nos dicen la estrategia de la empresa. Los FCE llevan a las dimensiones estratégicas.

Podemos hacer este mismo paso del mercado al sector con otro de los ejemplos que habíamos visto. Pensemos en el segmento formado por clientes que valoran simplemente el precio como FCE. En este caso, este factor en el mercado (precio bajo) me dice que las dimensiones estratégicas de la empresa deben ser mayoritariamente de costes, pues su estrategia estará enfocada a conseguir un producto no muy caro. Lógicamente esta estrategia cumplirá los mínimos exigidos por el segmento, lo que hemos denominado factores mínimos de éxito. Pero, satisfaciendo esos mínimos, la estrategia tratará de conseguir los mayores ahorros en costes posibles. Comparada con la estrategia descrita anteriormente, ni los materiales serán de tan extrema calidad, ni en el diseño se invertirán tantos recursos, ni la distribución será tan exclusiva, etc.

Por ello las líneas aéreas de bajo coste eliminan los costes innecesarios y los «extras» que caracterizan (aunque cada vez menos) a las compañías aéreas tradicionales. Como, por ejemplo, utilizar aeropuertos más económicos y menos colapsados, no dar comida gratuita, utilizar menor tripulación, tener más asientos (el espacio de la menor tripulación y de la comida), operar con mayor frecuencia de vuelos (al no dar comida se necesita menos tiempo para limpiar el avión), usar Internet en lugar de agencias de viaje para reducir los costes de distribución o maximizar el uso de activos (sus aviones están volando el máximo de tiempo posible). Todas dimensiones estratégicas dirigidas a obtener un menor coste final. Aunque como siempre cumpliendo los factores mínimos, en su caso seguridad (sobre todo) y puntualidad.

Recordemos que como relataba capítulo 6 al pensar en las dimensiones estratégicas de la empresa, debemos tener en cuenta que no solamente se debe ser mejor, sino que tan importante como esto es que la empresa lo sepa comunicar, transmitir, pues al final vivimos en un mundo de percepciones. ¿Por qué valen tanto las marcas de Coca-Cola, McDonald’s, Apple o Nike? Es cierto que sus productos son buenos, satisfacen bien las necesidades a las que se dirigen, pero es mucho más valioso el conocimiento y la percepción que de ellos han conseguido que todos tengamos. Por esto una dimensión estratégica casi siempre clave es la marca, su imagen y su conocimiento.

Actividades clave. El tercer eslabón del interior del núcleo estratégico son las actividades (áreas, departamentos) clave de la empresa. Como ya hemos comentado en el capítulo 10, una compañía se juega su estrategia en unas pocas actividades, no en todas; aspecto esencial del juego competitivo. En ellas no puede permitirse no ser la mejor. Esto es precisamente lo que nos da la clave para saber qué actividades son fundamentales. Dichas actividades son las responsables de su estrategia, son las vitales a la hora de que la empresa consiga realizar su estrategia.

Vemos que, como siempre, es el concepto anterior del núcleo estratégico el que nos ofrece la pista para conocer lo esencial del nuevo. Es la estrategia de la empresa la que nos indica qué actividades son clave. Son las dimensiones estratégicas las que nos señalan las áreas esenciales de la organización. Siguiendo con el ejemplo de la estrategia de empresas tipo Louis Vuitton, Hermes o Gucci, si tenían como dimensiones estratégicas una altísima calidad, diseño e imagen de marca; así como una distribución exclusiva; ¿qué áreas de la compañía serán sin duda las claves? Las que sean responsables de realizar esa muy alta calidad, diseño, imagen de marca y distribución.

Por lo tanto, podemos afirmar que los departamentos de diseño y marketing seguro que son claves en esos casos. De ellos depende que la empresa consiga las dimensiones estratégicas que son esenciales. Si el departamento de diseño no es mejor que el de sus competidores no se obtendrán productos de mejor calidad y diseño. Si la función de marketing no es superior a la de los competidores, su imagen y conocimiento de marca se deteriorará en comparación con ellos. Estas compañías no pueden fallar en estas áreas, son clave para ellas, su estrategia depende de ellas. Por ello, por su extremada importancia, este es el tercer eslabón interno del núcleo estratégico.

En cambio compañías tipo Louis Vuitton, Hermes o Gucci sí que se pueden permitir no ser las mejores de su sector en otras actividades. Por ejemplo, pueden no ser las mejores fabricando. Y como esta no es un área clave pueden pensar en la posibilidad de externalizarla. Si ellos no son los mejores pueden pensar en que otra compañía realice por ellos esa actividad, como se ha visto en el capítulo 10. Lógicamente una empresa para la cual esta área sí sea clave, una organización que la realice muy bien. Es por ello que muchas empresas de gran reputación en muchos sectores (moda, deporte, automoción, farmacia, bebidas y un extenso etc.) externalizan su producción. Al no ser un área clave para ellas, al no realizarla mejor que los demás, dejan que expertos en esa función la realicen para ellos. No solamente obtienen una mejor realización, sino que se ahorran unos recursos que pueden invertir en sus actividades clave, las cuales, por ello, se realizan mejor, como ya se ha comentado.

Por lo tanto, este es el tercer concepto estratégico esencial que siempre debe seguirse. Es en las actividades clave donde se debe concentrar la máxima atención del equipo directivo, al ser en ellas donde se juega la estrategia, se dirime el conseguir o no la ventaja competitiva.

Capacidades clave. ¿Cómo conseguiremos que las actividades clave se realicen mejor que las de los competidores? La respuesta es clara: teniendo en ellas mejores capacidades. Poseyendo mejores personas (el talento suele ser el aspecto estratégico fundamental tal como ya se ha destacado), mejor tecnología o know-how, superiores infraestructuras o activos (instalaciones, maquinaria, etc.), mejores intangibles (imagen o conocimiento de marca, cuotas de mercado, etc.) y una superior capacidad financiera, tal como el capítulo 8 remarcaba. Como siempre, en el núcleo estratégico un concepto nos traslada al siguiente, nos proporciona lo primordial del siguiente.

Las capacidades en las actividades clave son esenciales porque nos otorgan o no la posibilidad de ser mejores que los competidores en esas áreas. Ya se comentó que normalmente serán los recursos intangibles los que marcarán la diferencia. Serán aspectos como las habilidades del personal, la tecnología o la reputación los que proporcionarán las claves al pensar en los recursos de una organización, al reflexionar en qué se fundamenta la ventaja competitiva. Por ello en su día Apple destronó a IBM cuando gastaba 100 veces menos en I+D que su competidor.

De hecho los activos intangibles son mucho más difíciles de imitar. Y, como sabemos, la ventaja competitiva debe ser sostenible, debe mantenerse en el tiempo, no ser fácilmente imitable para ser realmente ventaja. Por ello la marca (su imagen y conocimiento) es una de las más potentes ventajas competitivas para muchas empresas, tal como ya se ha mencionado.

Hemos completado el conjunto de los cuatro conceptos que forman la parte interna del núcleo estratégico. Los conceptos que, cual piezas de un puzle que van encajando unas con otras, nos van presentando cada uno al siguiente, dándonos además la clave del mismo. Lo hemos visto con la secuencia segmentos de mercado  dimensiones estratégicas  actividades clave  capacidades clave. Desde el mercado hacia las capacidades pasando por la estrategia y las actividades.

Lógicamente, si una empresa se dirige a diferentes segmentos esta sucesión de segmentos de mercado  dimensiones estratégicas  actividades clave  capacidades clave, se repite diferente y paralelamente tantas veces como segmentos la compañía quiera satisfacer. Pues, como es lógico, cada segmento tendrá distintos factores clave. Los cuales se traducirán en diferentes dimensiones estratégicas. Las cuales, a su vez, nos llevarán a diversas actividades clave. Y estas, por último, a distintas capacidades. Pero siempre podemos afirmar que todo empieza por el mercado, por los segmentos a los que la empresa decide dirigirse.

13.4. La estrategia desde las capacidades. La visión inversa del núcleo estratégico

En el capítulo 8 se introdujo una visión estratégica absolutamente contraria a este punto de vista de la estrategia a partir del mercado, la perspectiva de la estrategia desde los recursos y las capacidades.⁷⁶ El contemplar a la empresa sobre todo como un conjunto de capacidades esenciales.

Recordemos que esta corriente subraya que lo clave de la estrategia son los recursos, pues debido a la turbulencia del entorno, a su cambio constante, será muy difícil tomar al entorno como base de la estrategia de la empresa. En cambio, resalta que las capacidades de la empresa proveen de una base mucho más estable para definir la estrategia. Desde esta perspectiva estratégica la definición de la compañía en términos de lo que es capaz de realizar, teniendo en cuenta sus recursos, ofrece una base mucho más sólida para la definición de la estrategia que una definición basada en las variables características del mercado.

Si pensamos en el núcleo estratégico desde esta visión estratégica, desde los recursos y las capacidades, nos sirven sus mismos componentes. El marco y los cuatro conceptos estratégicos clave del núcleo estratégico siguen siendo válidos. Continúan sintetizando lo fundamental de la estrategia y sus cuatro etapas siguen estando interrelacionadas. Lo que varía es la dirección estratégica que siguen sus cuatro conceptos internos. Desde esta visión estratégica el orden en que se piensan las cuatro etapas internas del núcleo es el contrario. En este caso todo empieza por las capacidades, que era donde finalizaba el núcleo estratégico cuando teníamos la visión desde el mercado. El orden estratégico que siguen los cuatro conceptos internos es totalmente inverso.

Como puede observarse en la Figura 49, si seguimos la perspectiva de esta corriente estratégica, al comenzar el núcleo estratégico por las capacidades, estas nos dirán lo esencial sobre las actividades. Según sean las capacidades de una compañía será capaz de desarrollar unas actividades (no todas) mejor que la competencia. Estas actividades que se realizan mejor que los competidores son las que nos indicarán qué tipo de estrategia, qué dimensiones estratégicas la empresa puede tener como ventaja competitiva. Finalmente, estas dimensiones estratégicas que la empresa realiza mejor que el resto del sector nos mostrarán los segmentos del mercado que la empresa puede satisfacer.

Desde esta perspectiva de las capacidades, una compañía puede entender que si no cuenta con recursos suficientes (personas, know-how, activos, intangibles, dinero) para realizar muy bien una actividad, esta no se realizará mejor que la competencia. Por lo que no obtendrá superiores dimensiones estratégicas, con lo que no satisfará a sus clientes mejor que los competidores, condición sine qua non. La perspectiva de las capacidades hace ver claramente a la empresa si será capaz de realizar una estrategia mejor que los competidores.

Retomando el ejemplo ya utilizado de compañías tipo Louis Vuitton, Hermes o Gucci, si una empresa de su sector quisiera imitar su estrategia, desde esta perspectiva se podría dar cuenta de que no tiene ni el personal, ni el conocimiento, ni el prestigio, ni los recursos financieros de estas compañías. Vería claramente que está por debajo de ellas en cuanto a capacidades. Por ello le sería evidente que no podría realizar las actividades clave de diseño y marketing a su mismo nivel. Lo que le llevaría a deducir que no sería capaz de conseguir las dimensiones estratégicas básicas en su estrategia. No podría tener el mismo nivel de calidad, diseño, marca y distribución que las empresas descritas. Con ello concluiría que no podría satisfacer mejor a los segmentos de consumidores que aprecian todos estos factores clave.

En consecuencia, y como ya se ha avanzado, la perspectiva de las capacidades del núcleo estratégico deja absolutamente claro a la empresa si será capaz de realizar una estrategia mejor que sus competidores. Si la conclusión es negativa lo mejor que puede hacer una compañía es buscar otra estrategia. Pues al tener menores capacidades, esa estrategia le va a llevar al desastre al no poder realizarla mejor que sus competidores y, por tanto, finalmente no satisfacer mejor que sus competidores al segmento al que quiere dirigirse.

Eso no quiere decir que esta empresa deba olvidarse de esta posibilidad. La estrategia siempre se ha dicho que es dinámica, que cambia a cada segundo, y mucho más a medida que se incrementa la complejidad del entorno. Hoy quizás no se puede afrontar esta estrategia. La empresa del ejemplo posiblemente hoy no puede atacar a Louis Vuitton, Hermes o Gucci. Pero, como también se describió en este libro, existe la visión. Hoy esta empresa puede que no se sea capaz realizar esta estrategia, que no tenga suficientes capacidades, pero se puede tener la visión de hacerlo. Y si se tiene, y se trabaja para que en un futuro se tengan las capacidades que hoy no se poseen, en un futuro se puede conseguir que esta cadena inversa de capacidades clave  actividades clave  dimensiones estratégicas  segmento de mercado dé un resultado positivo.

13.5. La realidad: fusión de las dos lógicas del núcleo estratégico

Acabamos de describir el núcleo estratégico siguiendo dos sentidos contrapuestos. Uno basado en la visión de la estrategia que prima al mercado. Otro fundamentado en la perspectiva de la estrategia basada en las capacidades. Si reflexionamos sobre estas dos visiones opuestas de la estrategia podemos ir un poco más allá. Podemos intuir que la visión del mercado es más un enfoque de análisis, de reflexión, de ver posibilidades estratégicas, por eso empezamos con un menú de posibilidades en el mercado. Mientras que la visión de las capacidades es más una perspectiva de decisión, de afrontar la cruda realidad de ser lo que somos, de tener lo que tenemos, de ver realmente lo que puede hacer la empresa respecto a todas las posibilidades detectadas en el análisis. La Figura 50 muestra la lógica de ambas visiones.

Las dos direcciones del núcleo estratégico, aunque van en sentido opuesto, son igual de racionales. Como ya hemos mencionado, cada sentido tiene más lógica en un momento estratégico, según si analizamos o decidimos, si pensamos o resolvemos. Sin embargo, la realidad empresarial no es capaz de separar etapas con tan elevada precisión. La teoría del proceso de formulación seguido del de implementación da paso a una realidad que los mezcla debido a la turbulencia absoluta de los entornos actuales.

La complejidad del entorno en que nos movemos nos obliga a una constante dinámica de reflexión-acción en la que estas dos direcciones interactúan constantemente, tal como representa la Figura 51. Esta figura del núcleo estratégico es quizás la más adaptada a la realidad actual, pues refleja los cinco componentes del modelo con sus dos direcciones simultáneas, resaltando aún más la absoluta interrelación de todos sus componentes.

Esta nueva figura del núcleo estratégico sigue destacando el lógico predominio de la misión como eje central del modelo. Lógico pues, como se ha explicado, la misión define el negocio y un cambio en la misma tiene como consecuencia cambios en cada uno de los demás conceptos del núcleo estratégico. Recordemos que, por esta razón, la misión es el marco del núcleo estratégico. Por ello tiene en esta nueva figura una posición central sobre la que los demás conceptos se mueven cual planetas alrededor del sol. Cuando el sol deje de desprender su enorme calor, los planetas morirán. No se sobrevive a un modelo de negocio caduco.

La realidad es demasiado compleja para seguir reglas y etapas claramente separadas. La realidad nos lleva a un equilibrio constante entre ambas direcciones, entre la reflexión y la decisión, entre la perspectiva del mercado y la de las capacidades. Esta misma realidad es la que ha borrado la antaño clara y nítida separación entre formulación e implementación de la estrategia. Si hoy en día las compañías están en un constante y fusionado proceso de formulación e implementación es obvio que estas dos direcciones del núcleo estratégico se entremezclen. Entre otras cosas porque el entorno es tan cambiante que lo que podríamos denominar el círculo de la gestión estratégica no se cierra jamás, al producirse una constante retroalimentación entre la formulación y la implementación de la estrategia.

Por ello esta Figura 51 del núcleo estratégico es la que expresa mejor lo esencial de la gestión estratégica. Expone los conceptos clave y sus interrelaciones pero dando a entender que ambas direcciones son lógicas. Cualquiera de ellas puede ser la más adecuada en un momento dado. Pero sobre todo destaca la importancia de tener presente el estado de estos conceptos en cada momento, pues la situación de cualquiera de ellos puede cambiar cuando menos se espera.

La gestión estratégica a partir del segundo decenio del siglo XXI se asemeja a la conducción de un fórmula uno. En este tipo de carreras jamás el piloto puede apartar sus ojos del circuito, ni dejar de prestar atención tanto a los bólidos rivales como a todos los indicadores esenciales de su coche. Es una fortísima competencia al segundo. Todo puede cambiar por una incidencia del entorno (clima) o una acción de un rival (competidor). Siendo diferentes las condiciones según las diversas partes del circuito (segmentos) a las que el piloto debe adaptarse con precisión, por no decir que el auto del piloto (capacidades) debe ser siempre el mejor (ni Ferrari es capaz de serlo siempre).

La competencia empresarial actual es similar. De ahí que el empresario o directivo necesite herramientas claras y sintéticas que le permitan tanto entender en todo momento la compleja situación en que se encuentra, como, a partir de ello, reaccionar tan rápido como sea posible, pues en muchas ocasiones tiempo es lo único de lo que no se dispone. En la gestión estratégica, los relajados tiempos de la conducción de coches de poca potencia que incluso permitían ir observando el paisaje ya no retornarán.

13.6. Preguntas para la reflexión

I. Dadas las características de su sector, ¿cree que un modelo como el núcleo estratégico le puede ser útil?

II. ¿Cuál es la misión de su empresa?⁷⁷ ¿Es su modelo de negocio adecuado? ¿Cuánto tiempo cree que lo seguirá siendo?

III. ¿Cuántas secuencias de los cuatro conceptos internos del núcleo estratégico se dan en su compañía? Dicho de otro modo, ¿a cuántos segmentos de mercado se dirige su empresa?

IV. Describa cada una de las secuencias internas del núcleo estratégico en el caso de su organización:

a. Segmento de mercado

b. Dimensiones estratégicas

c. Actividad/es clave

d. Capacidades clave

V. Valore cada una de estas secuencias: Segmento Dimensiones Actividad/es clave Capacidades clave. En cada una de ellas, ¿cree que otorgan a su compañía una importante ventaja competitiva? ¿Por qué? ¿Por cuánto tiempo cree que será sostenible?

VI. Pregúntese de nuevo las últimas cuatro preguntas, pero pensando en la estrategia futura de su empresa. ¿Qué cambios visualiza en el núcleo estratégico de su compañía en el futuro? ¿Cuáles son las razones por las que cree que estos cambios serán necesarios?

VII. Describa los cambios, tanto en cuanto a la misión, como en las diversas secuencias existentes o en las nuevas que puedan aparecer:

a. Segmento de mercado

b. Dimensiones estratégicas

c. Actividad/es clave

d. Capacidades clave